Как донести цели компании до команды: от стратегии к работе на неделю
На общей встрече все согласились: в этом году нужно улучшить клиентский опыт. В понедельник сотрудники вернулись к прежним задачам. Каждый понимает красивую формулировку по-своему, а выбирать между скоростью и качеством приходится прямо сейчас.
Я предлагаю переводить цель в цепочку: какое изменение нужно клиенту, что для этого делает команда, какое решение принимает конкретный сотрудник. Закончить обсуждение стоит примером рабочей ситуации и договорённостью о проверке, а не вопросом «Всем всё понятно?».
Что именно нужно перевести
Слова «качество», «рост» и «ответственность» обозначают направление, но не объясняют, как действовать. Сотрудник может честно поддерживать цель и одновременно принимать решения, которые ей мешают. Например, быстро закрывать обращения, хотя клиенту приходится писать повторно. Начните с наблюдаемого изменения: что должно происходить иначе в работе клиента или команды?
Каскадированием целей называют их последовательное уточнение от уровня компании к подразделениям и исполнителям. Для разговора полезно развернуть эту цепочку обратно: «Если мы сделаем вот это, что изменится для следующего участника процесса?» Если связи не видно, не нужно придумывать её ради красивой презентации. Возможно, задача обслуживает другой приоритет — это тоже стоит назвать.
Учебный пример: скорость или завершённый вопрос
Руководитель: «Мы хотим, чтобы клиенту не приходилось повторно объяснять свою проблему. На этой неделе проверяем, есть ли в передаче обращения описание вопроса и следующий шаг». Сотрудник: «Тогда на один разговор уйдёт больше времени». Руководитель: «Да, поэтому отдельно посмотрим на время обработки и повторные обращения. Если показатели конфликтуют, обсудим это, а не будем требовать одновременно всё ускорить и всё дописать».
В этом примере у общей цели появляется понятный участок работы. Возражение сотрудника не объявляется сопротивлением: оно показывает возможный конфликт требований. Разговор о целях нужен в том числе для того, чтобы такие конфликты обнаружить до оценки результатов.
Четыре вопроса вместо длинного выступления
Попросите команду ответить: что меняется для клиента; что мы начинаем делать; от чего отказываемся; какое решение пока остаётся за руководителем. Последний вопрос особенно полезен: люди не могут отвечать за результат, если для нужных действий у них нет полномочий или ресурсов.
Затем возьмите обычный случай из работы. «Клиент просит срочно передать вопрос другому отделу. Что мы делаем теперь?» Ответ на конкретную ситуацию покажет больше, чем согласные кивки. Если ответы расходятся, уточняйте саму договорённость, а не только способ её объяснения.
Как закрепить договорённость
После встречи достаточно короткой записи: цель, действие команды, ограничения, ответственный за решение спорных случаев и дата проверки. Не превращайте её в перечень из двадцати пожеланий. Для первой проверки выберите один участок работы, на котором изменение действительно можно заметить.
Я предлагаю небольшое упражнение: объясните цель за минуту человеку из другого подразделения. Попросите его назвать, что вы будете делать иначе завтра. Если он пересказывает только лозунг, добавьте рабочий пример. Тренировка речи помогает сделать связь понятнее, но не заменяет согласование приоритетов, ресурсов и показателей руководством.
Практика в Ritora
Попробуйте вслух объяснить одну цель без слайдов. В Ritora можно практиковать речь, знакомиться с материалами и техниками, участвовать в тренировках и соревнованиях. Затем вернитесь к своей формулировке: слышна ли в ней связь между целью и действием?
Подготовить ваш разговор
Если команде трудно связать общие цели с повседневной работой, опишите в заявке состав участников и один пример такой ситуации. Обсудим задачу корпоративного обучения; подача заявки бесплатна.
Обсудить обучение команды